Interview – Saeid Esmaeilzadeh of Serendipity Group

Intro

Det är en solig dag i mitten av September och jag sitter i en buss på väg mot Stureplan där företagsgruppen Serendipity Group har sitt huvudkontor. Jag skall träffa Saeid Esmaeilzadeh som tillsammans med Ashkan Pouya grundat företagsgruppen som numera består av över 10 bolag vilka tillsammans är värderade till över 4 miljarder. Historien om hur det hela började med ett misslyckat experiment på grund av en trasig ugn är väldokumenterad och jag är mer intresserad av hur de jobbar ur ett innovationsledningsperspektiv.

Saeid är glad men känns lite stressad när vi skakar hand.

Får jag bjuda dig på lunch?

– Tack det är bra, jag har redan käkat men vi kan gå ut så får du nåt i dig, svarar Saeid.

Vi går ut och fortsätter samtalet samtidigt som vi letar efter ett lämpligt lunchställe i närheten.

Ni pratar en del om processer, dels den kreativa dansen men även den iterativa och kundnära utvecklingen. Är det olika processer eller är det samma process fast sett ur olika perspektiv?

– Jag skulle säga att det är olika processer med gemensamma grunder. Det är svårt, nästan omöjligt, att vara innovativ på egen kammare. Nyskapande och innovation sker mest genom interaktion med omvärlden och exakt hur de processerna drivs varierar beroende på projekt men grunderna handlar om att vara lyhörd gentemot vad världen behöver och vilka utmaningar som finns.

Vi tar ett par platser, jag beställer in mat och samtalet fortsätter.

Kan du definiera innovation för mig?

Saeid skrattar först och börjar sedan att fundera lite, varpå han svarar: – En ny idé som omsätts i verkligheten och används. Innovation kan vara allt från en produktfeature till en tjänst eller hur man kommer till bukt med hemlöshen. Det viktiga är docka att det är något nyskapande som omsätts i handling.

Fett, om vi går tillbaka till grundbultarna i processerna som du pratade om. Kan du förtydliga dem genom att använda bildandet av Diamorph som exempel? Hur gjorde ni efter att ni upptäckt glasets egenskaper?

Saeid berättar att de började med att skriva en affärsplan av klassiska mått som främst användes som ett diskussionsunderlag i samtal med olika aktörer. – Vi fick skrota den rätt snabbt dock och började kasta oss mellan olika samarbetsformer istället.

Han berättar att de främst hade kontakt med olika industriella aktörer där de råkade känna någon på en forskningsavdelning på Sandvik vilket ledde till samtal där Saeid och Ashkan successivt fick större och större förståelse för Sandviks behov och därigenom kunde vidareutveckla glaset.

När du säger utveckla?

– Vi hade ett samarbetsavtal med Sandvik och utvecklade produkten som ett kompositmaterial, de testade sedan olika iterationerna av produkten. Efter varje test fick vi input kring deras behov och därigenom lärde vi oss också väldigt mycket om marknaden. Vi hade även diskussioner med andra industriaktörer vilket gav oss ytterligare förståelse för marknaden. Samtidigt skapade vi samarbeten med andra, både svenska och utländska bolag, och därigenom fick vi lära oss än mer kring kundbehov, marknadsstorlek, konkurrerande material etc. Vi upptäckte tidigt att det inte räcker med att ta fram en produkt, det finns så mycket annat runtomkring, så som produktion i stor skala, hålla jämn kvalité, marknadsföring, försäljning, fortsatt utveckling etc. Så vi fick fråga oss vilka vägar vi kunde gå. Ville vi själva utveckla den nödvändiga kapaciteten eller kunde vi exempelvis köpa sådan kapacitet?

Är inte det rätt dyrt?

– Jo, men vi räknade lite på det och många gånger blir det inte dyrare än att utveckla kapaciteten själv. Så vi köpte en produktionsanläggning vilket gjorde att vi snabbare kunde få kompositmaterialet i produktion. Produktionsanläggningen kom ju med en färdig organisation och de kunde produktion, de hade omsättning och de sålde en mängd andra produkter redan så då fick vi även snabbt tillgång till en marknad.

Var det samma kunder då också, typ industriella aktörer som Sandvik?

– De var liknande.

Saeid gäspar under samtalet, det märks att han har pratat om hur företaget Diamorph blev till fler än en gång. Jag skiftar fokus med hopp om att det skall ingjuta lite mer energi.

Jag frågar mest för att försöka förstå hur innovationsprocessen har sett ut.

Saeid skiner upp och skrattar till. – Vi jobbar efter en modell som jag kallar för diamantmodellen säger han och brister ut i skratt.

– Det är många som säget att man måste fokusera på en målgrupp etc. Men jag tycker att det är helt fel att fokusera i ett tidigt skede, istället måste man köra en divergent process där man hela tiden testar hypoteser och samlar in feedback som sedan analyseras och används för att skapa nya hypoteser vilka sedan kan testas för att få än mer feedback.

Du pratar om datainsamling, att samla frågetecken?

– Exakt, det är egentligen vad det är! En live due dilligence om marknaden och marknadsdynamiken där du samlar frågetecken. Tillslut har man samlat tillräckligt mycket underlag, en kritisk massa, och kan då börja på en konvergent process. I den konvergenta processen handlar det bara om att prioriterar bort en del spår och fokusera ner på ett fåtal där det i slutändan handlar om vart man kan tjäna mest pengar.

Energinivån är en helt annan nu än när vi pratade om skapandet av Diamorph och Saeid fortsätter: – Vi kan säga att det är en kombination av en empirisk och analytisk modell där vi testar och tar in feedback som vi sedan analyserar väldigt ärligt för att sedan ta nästa steg. Det handlar mycket om att vara hypotesdriven men att verifiera hypotesen så snabbt som möjligt, kanske i samma stund som den uppkommer.

sdip-process-v1
Diamantmodellen

Hur gör ni för att fokusera datainsamlingen för där finns väl inte resurser att testa allt?

– Det finns fyra tydliga frågor som alltid bör besvaras:

I. Vad är det för potential?

II. Vad är det för risk?

III. Vad är det för kostnad?

IV. Vad är det för tid?

I. Potential – kan handla om marknadsstorlek. Har man exempelvis en läkemedelsidé som kan förenkla behandling av prostatacancer, vilket är en väldigt vanlig cancerform, så är potentialen enorm.

II. Risk – Handlar om vilka risker som är associerade med utvecklingen av idén eller produkten. Vad är sannolikheten att lyckas? I fallet prostatacancermedicin är risken väldigt stor. Det handlar om läkemedelsutveckling, fas 1 -3 studier och kan falera under samtliga steg osv.

III. Kostnad – kan handla om kostnaden för att utveckla idén eller produkten. Läkemedel är generellt väldigt dyra att utveckla så i bedömningen av läkemedlet mot prostatacancer så skulle även denna frågeställning ge en negativ indikation.

IV. Tid – Med den sista frågan försöker vi att estimera time to market. Alltså, hur lång tid tar det innan vi tjänar första kronan.

Saeid förklarar att det under hela den divergenta delen av processen är viktigt att få in potentiella kunder som inte bara testar utan även faktiskt investerar i produkten.

– Fördelen är att om du tar med kunderna tidigt så är de med och delar på risken och du kan vara mycket bekvämare med att när du är klar med utvecklingen så är det någon som vill köpa produkten. Därtill får man mycket information från dem kring hur marknaden ser ut.

Frågetecken och potentiella utvecklingsmöjligheter som kommer fram under den divergenta fasen testas alltså alltid mot marknad och beslut kring huruvida det är värt att gå vidare baseras på insikter från kunderna. Det handlar alltså om en extern beslutsprocess där det är kunden som indirekt tar besluten.

“Fördelen är att om du har med kunderna tidigt så är de med och delar på risken och du kan vara mycket bekvämare med att när du är klar med utvecklingen så är det någon som vill köpa produkten…Därtill får man så mycket information från dem kring hur marknaden ser ut vilket gör att man kan lära sig den.”

Hur prioriterar ni när ni når kritisk massa av information och går över till en konvergent process då?

– I den konvergenta delen av processen tar vi främst interna beslut och de handlar mer om att prioritera då vi inte kan satsa på alla alternativ. Utöver de fyra frågorna finns det ett antal faktorer som vi tittar extra på i syfte att förenkla prioriteringen under den konvergerande delen av diamantmodellen.

A. Dedicated partner

B. Bransch

C. Teknologi

D. Trend

“Förbränningsmotorer är ett exempel på en teknologi som vi tror kommer att genomgå ett systemskifte inom 10år. Då spelar det ingen roll om du har en förbränningsmotor som är dubbelt så bra som allt annat på marknaden, risken är ändå för stor.”

A. Dedicated partner – Dedicated handlar om investerat kapital. Vi undersöker även på vilken nivå i samarbetsorganisationen som partnerskapet finns förankrat. – Är det forskningschefen eller en tekniker? frågar Saeid med spänd blick.

B. Bransch – Vissa branscher är mer intressanta än andra att fokusera på. Baserat på historisk data bedöms sannolikheten att lyckas i en specifik bransch. Dynamiken mellan aktörerna bedöms också där brascher med för hög risk gentemot den potentiella avkastningen avfärdas. – Det är dumt att ge sig in i ett område där sannolikheten att lyckas är så liten eller där det behövs investeras väldigt mycket kapital etc. poängterar Saeid.

C. Teknologi – Frågor som ”kommer teknologin utsättas för ett paradigmskifte inom en snar framtid?” eller ”hur skalbar är teknologin?” ger också fog för huruvida det är värt att prioritera en lösning framför en annan. – Förbränningsmotorer är ett exempel på en teknologi som vi tror kommer att genomgå ett systemskifte inom 10år. Då spelar det ingen roll om du har en förbränningsmotor som är dubbelt så bra som allt annat på marknaden, risken är ändå för stor.

D. Trend – Om vi identifierar att en produkt är i ett område med starkt positivt underliggande trend som exempelvis veterinärmedicin, där trenden är att konsumenter är villiga att betala mer för husdjurens hälsa över tid, så är det ytterligare en parameter som hjälper till i prioriteringen av vart vi vill investera våra resurser säger Saeid.

Parametrarna A-D är dock inte satta i sten och de varierar beroende på vilken produkt som utvärderas.

Tack, det här var superintressant! Jag skiftar fokus lite nu och undrar om du vill utveckla konceptet med den ”kreativa dansen” som ni ofta pratar om?

– Vi har ju pratat om en dynamisk, iterativ och icke linjär process där man utvecklar en potentiell innovation tillsammans med marknaden och industrin. Grunden är alltså att man måste dansa ihop med marknaden med vetskapen om att marknaden förändras. Ibland förändras ditt företag, konkurrensen eller kundens behov och då behöver du anpassa produkten men ibland anpassar sig kunden och marknaden efter dig. Dansen funkar bara om du har ett öppet system, du måste dansa med lite olika danspartners innan du hittar rätt och du behöver testa lite olika musik för att hitta rytmen. Du kan inte bara gå på klubb, vänta hela natten och hoppas att du hittar rätt lifepartner. Det är en böjande dynamik där entreprenören och marknaden är två aktörer som dansar med varandra.

“Dansen funkar bara om du har ett öppet system, du måste dansa med lite olika danspartners innan du hittar rätt och du behöver testa lite olika musik för att hitta rytmen.”

Använde ni dansen och diamantmodellen i uppbyggnaden av själva moderskeppet Serendipity också?   

– Yes, hela tiden!

Ok, så kan man säga att ni gått från att ha varit entreprenörer till att ha blivit kapitalägare men att ni fortsätter att driva entreprenöriella bolag?

Saeid skrattar och svarar: – Jag tycker att vi är både entreprenörer och investerare. Vi är bra investerare för att vi också är entreprenörer vilket gör att vi förstår verksamheter på ett annat sätt, vi upplever verksamheter varje dag.Vi är också bra entreprenörer för att vi är investerare, vi förstår att det inte bara handlar om att driva verksamheten. Det handlar också om att bygga värde i bolaget så det blir en bra värdeutveckling för dem som investerar i bolaget. Det är alltså två ben som går hand i hand men jag upplever att den världen ofta är uppdelad i att man antingen är entreprenör eller investerare.

Vi reser oss upp och på vägen tillbaka till Serendipity Groups kontor berättar jag om mitt arbete och hur jag bidrar till att vi jobbar datadrivet på Tradera där hypoteser formas utifrån data som sedan verifieras genom tester vilka i sin tur genererar ny data och nya hypoteser. Arbetssättet liknar på många vis den process som format ramverket för hur Serendipity arbetar fram nya företag föreslår jag. Saeid nickar och svarar: – Det är lite som att ragga. Om du ser den där tjejen på dansgolvet, stå inte bara och fundera på vad du ska säga utan gå bara fram och säg nåt. Ibland kanske du får en smäll men då har du lärt dig något. Så länge som riskerna du tar är små i förhållande till det stora hela så är de ett sätt att köpa sig kunskap viket du kan använda för att förfina och förbättra ditt raggande.

//Sammy-Sebastian Tawakkoli

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s